作者：周放生
來源：中外管理傳媒
01
一個小小螺母：給你圖紙，也做不出來
大公司成功案例中，GE（美國通用電氣）無疑是個傳奇。但如果沒有當年的“德魯克之問”，很難說GE會不會還是后來的那個GE。
杰克?韋爾奇接任GE掌門人時，GE是一個龐大的集團企業。擁有300多家工廠、40萬員工，橫跨幾十個行業，可以說無所不干。
怎么調整？從哪里入手？按什么原則整頓？韋爾奇面臨著非常大的挑戰。他去求見彼得?德魯克——你說我該怎么辦？
德魯克只講了一句話，就幫韋爾奇解決了他那團亂麻式的問題。德魯克說：“杰克，我問你一個問題，如果你拿了一堆現金要去購買GE的業務，你會買什么業務？如果是我的話，我只會買一種業務，就是在一個細分行業中排名第一和第二的那塊業務。第三名，我就不會買了。” 這就是著名的德魯克之問。
韋爾奇茅塞頓開。他回到通用電氣之后，就拿了把斧頭到全世界的上百個工廠、幾十個業務單元去巡視。每到一處，他問分管副總裁：“你做的這個產品在你這個行業中排第幾？”“排第一、第二。”“很好，繼續保持?！薄芭诺谌⒌谒?。”“砍掉！”
就這樣，拿著他的“數一數二”市場原則，杰克?韋爾奇走到哪里，哪里就地震，因此還得到了一個“中子彈杰克”的“雅號”。
執掌GE的20年間，杰克?韋爾奇把GE的幾十個事業部砍成了12個。可這12個事業部如果單獨成為一家公司，有9個都能進入“世界500強”（實為“世界500大”）。也就是說，他管理了9家“世界500大”企業。而GE的全球公司市值排行，也從當初的第10位，躍升至第一名。
德魯克之問，不僅使GE成為一個傳奇，也成就了它的掌門人，杰克?韋爾奇因此成為當之無愧的“全球第一CEO”。
毫無疑問，企業做大、做強，路徑不止一條。但GE的“數一數二”市場原則，無疑成就了GE，這也成為后來大公司戰略選擇的成功范式之一。
無獨有偶，隱形冠軍之父赫爾曼?西蒙關于“隱形冠軍”的定義和中小企業價值判斷，也聚焦在“數一數二”上，這與德魯克之問的設定不謀而合。
那么，什么是隱形冠軍呢？按照赫爾曼?西蒙的定義，隱形冠軍應該符合如下三個條件：“在某個細分領域中排名全球前三；營業收入在10億美金以下；且不為人所知。”
上世紀八十年代，德國經濟總量只有美國的1/4，但企業出口貿易量卻是世界第一。德國經濟學家赫爾曼?西蒙，在對這一現象進行研究時發現：德國有370萬家中小企業，這些企業占到了德國出口總量的80%；而且，其中有不少企業是居于所在領域全球排名前三的隱形冠軍。
這個發現與德魯克為韋爾奇設定的企業價值判斷不謀而合。不同的是，因為GE是大公司，韋爾奇選擇保留下來的，都是行業里數一數二的優質企業；數量眾多的隱形冠軍，共同構筑起GE龐大的企業集群。而對于隱形冠軍來說，特別是制造業的中小企業，赫爾曼?西蒙認為應該更加注重技術的獨特性和企業的專注力。
在工業制造業領域，關鍵零部件、關鍵元器件、關鍵原材料的生產企業，有不少都是隱形冠軍。它們往往處在供應鏈關鍵環節，牽一發動全身。
在日本，一家只有46名員工的企業，生產“絕不松動螺母”，全球高鐵他們是唯一供應商，妥妥的隱形冠軍。我在大阪科技展示館看到了產品實物。原理并不復雜，兩個內外偏心圓通過螺絲擰在一起。可據說把圖紙給你都做不出來，關鍵是材料和制作工藝?！敖^不松動螺母”的價格在高鐵上微乎其微，但如果沒有它，高鐵只能降速，相當于汽車變成牛車。可謂螺母雖小，但牽一發動全身，沒有這個關鍵的“1”，再多的“0”，都沒有任何意義。就像中美貿易戰，美國卡住了芯片供應，中興通信就要停產。
這就是隱形冠軍的價值。
02
大而不強，中國制造業的痛中之痛
中國工業經濟聯合會會長、工業信息化部首任部長李毅中曾公開披露：我國工業制造業存在大而不強的問題，關鍵零部件、關鍵元器件、關鍵原材料的自給率只有三分之一。
也就是說，我們有三分之二的關鍵零部件、關鍵元器件、關鍵原材料要依靠進口，依靠全球采購。這三分之二的進口供應商是誰？幾乎都是隱形冠軍或者是全球前三企業。關鍵零部件、關鍵元器件、關鍵原材料是工業制造業的地基，地基不牢地動山搖。一旦出現斷供，后果不堪設想。這是中國制造業不得不面對的殘酷現實，也是中國制造業最大的軟肋。
我們是目前世界上工業制造業門類最齊全的國家之一。產品制造水平經過幾十年努力，尤其是經過改革開放四十年引進、消化、吸收國外先進技術，也達到了相當高的水平。說中國是制造業大國沒有爭議，但中國制造業大而不強也是不爭的事實。
可能有人會問：“世界500強”（世界500大）企業里，有129 家來自中國，這一數字甚至超過了美國，中國工業制造業怎么會是大而不強呢？
首先要澄清一個概念。我們常說的“世界500強”，是一個被誤讀的概念，實際應該是“世界500大”。這個概念源自美國《財富》雜志每年按年營業收入對世界大公司進行的排序，排序的標準只是公司價值規模的大小。
然而，大不等于強！強是指企業競爭力，主要體現在企業產品在細分市場中的地位。企業規?？梢钥缧袠I比較，企業競爭力跨行業是沒有可比性的。你可以比較寶鋼與沃爾瑪的營業收入，但你能說寶鋼與沃爾瑪誰比誰更有競爭力嗎？這是常識。
對制造業而言，成為隱形冠軍，成為細分市場全球NO.1，才是企業強不強的唯一標志！
中國工業制造業現在面臨的主要問題不是做大規模，而是解決做強、解決卡脖子的問題。
很多企業認為只有先做出規模，占領市場，然后才能做強。對于要求規模經濟的大宗商品，也是應該在生產高質量、低成本產品的基礎上做大規模。然而，產品沒有競爭力，規模越大虧損越大。
中國工業制造業經過70年，尤其改革開放40年的發展，在整車、整機（如輪船、汽車、裝備、高鐵）、大宗商品制造上（包括外資、合資、國企、民企），許多行業已經達到國際水平。不僅能滿足國內需要，還可以出口進入國際市場。
很多國人以為這些高端制造業產品我們都可以做了，我們已經很牛了。其實整車、整機制造并不是很難，大不了SKD（半散件組裝）、CKD（全散件組裝)，中國轎車工業就經歷了這一過程。我們最初的轎車合資企業，更像一個組裝車廠，總成進口，我們只負責總裝?？僧a業發展的關鍵是國產化率，更關鍵的是關鍵零部件、關鍵總成能否實現國產化。
以高鐵為例。經過數年培育，中國確實已經擁有了高鐵機車車輛規?；a和制造能力，但部分關鍵零部件總成仍需從國外進口。
在一位西門子的技術人員看來，高鐵動車核心技術只有三大部分：牽引系統、轉向架和制動系統。其中，最關鍵的是牽引系統，像“列車的心臟一樣”。這些技術外方既不打算降價，也不會轉讓。
像牽引系統這樣的關鍵技術的價格占到一列動車總價的多少呢？答案是20%-30%。其中列車自動控制系統又占整個牽引系統的一半以上，利潤最高。原西門子采購部人士坦言：“現在西門子采購部就是靠賣牽引系統賺錢?！?/span>
南車株洲一位工程師比喻說：“通過購買幾家外國公司的動車組，我們買到了四條魚，但沒有買到釣魚技術和方法。自動控制系統的關鍵零部件還得進口，控制軟件源代碼從來不在轉讓范圍內?！?/span>
就像一座大廈，框架結構是我們建的，大廈的自動化控制系統是進口的?？吹靡姷氖菄a的，看不見的許多都是進口的。而這些關鍵零部件總成的供應商，幾乎都是細分市場的隱形冠軍。說句實在話，一旦出現類似美國停止供應中興通訊特殊芯片的情況，或者因疫情導致供應鏈中斷，我們的高鐵就可能受到嚴重影響。
也許會有高人指點：小小的零部件還能難倒我們，靠舉國之力不就解決了嗎？事實上，舉國之力的確可以造出火箭、衛星、導彈來，但像高鐵關鍵零部件這些需要大批量、高質量、商業化生產的，還真做不到。因為單件、小批量，可以不計成本，但大批量生產要的是穩定的質量和可接受的成本。
國際上生產關鍵零部件的隱形冠軍，基本上是一些中小型家族企業。他們的產品研發、設計、制造、配套比較穩定，產品往往要求特殊的材料、特殊的結構、特殊的精度、特殊的標準、特殊的溫度、特殊的環境，關鍵是大批量生產產品的可靠性、穩定性、精確性、標準性要達到極高的要求。我們的一些制造企業也能生產出類似產品，但達不到進口產品的水平。沒有人敢用。這也是我們制造業三分之二的“三關鍵”還需依賴進口最重要的原因。
熟悉中國制造業的都知道，你到企業問“你們的產品水平、產品質量如何？”往往會得到這樣的回答：“你放心吧，我們關鍵零部件、關鍵元器件、關鍵原材料都是德國公司、日本公司的?！彼麄冋f的那些德國公司、日本公司幾乎都是隱形冠軍。
我們考察過的日本千重金屬株式會社，就是焊錫行業的隱形冠軍，主要為半導體行業服務。全球能滿足高端半導體需要的焊錫企業只有三家：兩家美國企業，另一家就是日本的千重金屬株式會社。它的產品占日本市場的70%，全球市場占有量位居前三，中國的華為、京東方、聯想、OPPO都是他們的客戶。
這是一家創業于1938年的家族企業，現在是股份公司，員工持股超過51%，其他是家族股份和關聯企業的股份。80年前他們開始研究生產焊錫技術，靠拜技主義起家，苦心鉆研至今，成為全球焊錫行業隱形冠軍。
他們對我們很開放，允許我們進到車間里去看，可惜不讓拍照，參觀之前還簽了保密協議。雖然車間廠房是50年前的建筑物，里邊又矮又窄，設備也比較老舊，但信息化已大幅提升并有配套機器人。他們的核心競爭力是產品的研發，真正做到了生產一代、研發一代、儲備一代，中國同類企業與他們的差距還是相當大的。
焊錫看起來不起眼，價格也不高，但是沒有好的焊錫，半導體主板質量就會受影響。中國生產焊錫的企業好幾百家。我問他們中國企業生產的同類焊錫怎么樣？他們說質量也不錯，就是不能保障百分之百質量合格。
也就是說，如果有一件半導體板因焊錫導致焊接質量不合格，可能這件半導體板裝配的主機、整車性能就會出問題。要是這樣的產品裝配在高鐵上，又會是怎樣的后果呢？
中美貿易戰之后，原先購買美國焊錫的中國企業，都轉向了這家日本公司?？扇绻腥贞P系再發生變化，又該怎么辦呢？我在企業工作時曾接觸過焊接設備，深知這小小的焊錫，在關鍵時刻是要命的。
這些企業之所以能成為隱形冠軍，是靠幾代人、幾十年、甚至上百年不斷努力才得到的一個結果。持續專注、不斷深耕細分市場，這是隱形冠軍煉成的規律。靠大兵團作戰，靠集中力量打殲滅戰，突擊作戰攻關，不符合這類零部件產品研發生產的規律。前面提到的“絕不松動螺母”和千重金屬株式會社的“焊錫”就是最好的例證。
中國工業制造業大而不強，大是指地面建筑高大宏偉，看起來很厲害，不強是指稍有風吹草動（關鍵零部件、關鍵元器件、關鍵原材料斷供），地面建筑便有倒塌的危險。所以我們說關鍵零部件、關鍵元器件、關鍵原材料是中國工業制造業的“錨”。沒有“錨”船何以穩？中國工業制造業最大的痛點就在這里。
03
隱形冠軍集群，德國和日本的基石
德國是世界公認的制造業強國。西蒙教授認為，德國制造業強國的地位不是因為有西門子、奔馳、大眾這樣的大公司，而由千千萬萬個中小企業，尤其是那些隱形冠軍構筑了德國制造強國的基石。在與我們毗鄰的日本，情況更是如此。
資料顯示，德國有隱形冠軍3000—4000家，日本有數千家；而我國工信部已經公布的單打冠軍（隱形冠軍）一共只有595家，這其中還包括示范企業和培育企業。示范企業是指基本能進入細分市場全球前三的企業，也就是符合西蒙教授所定義的隱形冠軍要求的企業；而培育企業則在中國細分市場排名第一，但距離全球前三還有差距。現實中可能存在沒有進入統計名單的示范企業（隱形冠軍），實際數量應該比公布的數字要多一些。但即便如此，中國的隱形冠軍企業總數估計也不會超過400家。
作為一個制造大國，這個數字讓我們汗顏。我國制造業和德、日制造強國之間，相差了整整一個隱形冠軍集群的距離！這也是中國制造業為什么大而不強的主要原因。
那么，為什么德國、日本制造業能產生這么多的隱形冠軍？它們是怎么發展過來的？內因又是什么？我們與它們的差距究竟在哪里？
2019年，我們隨中外管理組織的考察團考察了德國、日本的部分隱形冠軍企業，希望能從微觀，從體制、機制，從文化價值觀上找到答案。
我們考察的這些隱形冠軍，全是家族企業。大多數傳承了近百年，有的甚至幾百年。每到一處，我都會問同一個問題：你們老祖宗當初為什么要創業？目的是什么？你們企業憑什么能傳承到今天？
德國輝柏嘉公司始創于1761年，從創始人Kaspar Faber在他的小作坊里生產了世界上第一支鉛筆起，至今已有260年的歷史，是歐洲最古老的工業企業之一。如今的輝柏嘉已經是高質量書寫用具的代表。從設立至今，企業傳承到第九代，即使是兩次世界大戰，也沒有中斷它的延續。
工作人員告訴我們，輝柏嘉非常注重產品品質，第二次世界大戰德國戰敗，簽署投降書用的就是輝柏嘉的鋼筆。如今的輝柏嘉鉛筆，更是“鉛筆中的勞斯萊斯”。其鉛筆制作相關的專利就有300多個，最貴的一套鉛筆售價4000歐元，將近3 萬人民幣。在記錄習慣不斷刷新的今天，輝柏嘉鉛筆某種意義上已成為身份的象征。
在輝柏嘉公司，我問了他們這樣一個問題：你們一支鉛筆做了將近300年，歷經了農耕社會、工業化社會、信息化社會，九代傳承。這300年來，機會和誘惑應該有很多，子子孫孫為什么就那么心甘情愿、心無旁騖地一直做鉛筆？
得到的答案是：我們德國人思維比較簡單，既然祖輩留下了這個產業，只要還能做，就要做下去，這是我們的根。我的父輩做到了，我也要做到，家業決不能中斷在我手里。當然，家族也有規矩，長子有傳承祖業的責任。
因為有傳承的追求，我們在輝柏嘉車間里看到一支鉛筆為了上色，會在同一個設備里反反復復上色7遍；看到了無論白領，還是藍領，臉上洋溢的都是職業的自豪和由衷的喜悅。
德國人的“一根筋”，使得他們對產品質量的把控做到了極致。這種拜技主義的思維，充斥在德國企業產品研發、生產銷售各個方面。而這樣的感受，我們在考察日本隱形冠軍時，也同樣感受到。
通過與他們的交流，我發現德國、日本的隱形冠軍企業呈現出如下共同特點：
1. 企業創辦人靠自己的手藝、技術發明、技術創新起家。創業的動機是以自己的技術、產品滿足社會需要為目標，初心不單純是為了賺錢，賺錢是自然結果。
2. 奉行拜技主義，對產品和技術的追求可謂極致。要做就做最好的產品，同時保持技術的不斷創新。
3. 持續專注，絕不盲目多元化。在自己的領域和行業堅守深耕至少20年以上。
4. 做事認真、刻板、一絲不茍。往往被冠以“方腦袋”、“一根筋”。
5. 通常立有家訓，要求長子或指定傳承人負有傳承家族產業的義務。甚至從小指定培養，子承父業不能做別的。
6. 家族至今仍然保有企業控制權，參與公司治理。公司經營或親自參與，或交由職業經理人經營。
7. 形成持久利益共同體。與重要客戶、科研機構、供應商共同研發，同步實現產品的更新換代。
8. 推崇工匠精神。藍領、白領只有工作分工不同，工資收入相差不大，更無貴賤之分。
9. 保護技術不完全依靠專利，主要靠know－how，靠技術保密。
10. 營造良好的企業文化氛圍和勞資關系。員工忠誠度高，流失率低，公司不擔心技術流失，員工不擔心失業，甚至子承父業，幾代人在同一個企業工作。
11. 穩健經營，不上市、不融資。
04
拜技主義、拜金主義與隱形冠軍的成長土壤
為什么中國工業制造業發展到今天，會遇到隱形冠軍稀缺的困境？我們跟德國、日本的差距究竟是怎么產生的？
從德國、日本隱形冠軍成長規律來看，它們有一個顯著的共同點——就是拜技主義、長期主義、崇尚工匠精神?？梢哉f在一定程度上，是拜技主義、長期主義讓德國和日本涌現出一大批隱形冠軍。而我們是拜金主義、短期主義，急功近利、急于求成。我們與德日的差別不僅僅是在硬件上，而關鍵在價值觀和文化上。
什么是拜技主義？就企業而言，信仰技術，技術第一，技術立企，把追求技術卓越當做企業的信仰和生命線；對社會而言，是一種價值觀和對人的尊重。
厲害的企業厲害在哪兒？就是厲害在產品技術上。什么是一流企業？說到底一流企業就是產品技術一流。隱形冠軍要占據行業領頭位置，必須得拿產品說話，做出來的產品一定得是最牛的。因此，這些企業一定是崇尚技術、癡迷技術、追求技術。隱形冠軍之所以成為隱形冠軍，靠的是一批高水平的研發人員、工藝人員、工人技師、管理人員。因此，這些人在企業中必須有足夠的地位。
我是工人出身，我們當年最崇拜的就是八級工。按照現在說法就是工匠、高級技師。1956年國家第一次進行工人八級制考級，我們企業有一位老師傅不到30歲就考上了國家第一批八級車工，立馬就成為大家的偶像。紀錄片《中國工匠》中展示的那些高超技藝，大概就是八級工的技術水平。產品最終要靠工人干出來，誰技術牛大家就崇拜誰！這就是拜技主義。
在德國和日本，這種對技術的尊重、對技術牛人的尊重是常態。這兩個國家崇尚工匠精神，無論是企業，還是社會民眾，都對科學技術和技術能人有足夠的尊重。這種拜技主義下的人文環境和企業氛圍，為隱形冠軍的形成，提供了一個必要的社會基礎。
我們也曾經有過這樣的時刻。但遺憾的是，這些年，年輕人的偶像已經被明星所替代，我們的價值觀發生了偏移，失去了產生隱形冠軍最重要的社會基礎。而同樣的偏差，也發生在中國企業對人的價值判斷和實際使用中。
拜技主義還體現在對科學研究的執著和技術創新的癡迷。這方面最有代表性的國家是美國。美國對創新的驅動和鼓勵有目共睹，美國也因此成為全球科技發明和技術創新最多的國家。
什么是拜金主義？拜金主義原本是一個倫理學術語，后來引申為一種社會價值觀。但就企業而言，拜金主義就是實用主義。短期主義，什么賺錢干什么，八面出擊，打一槍換一個地方。創辦企業初心是為了生存。生存解決之后希望賺更多的錢，什么時髦干什么。賺錢既是初心，也是目的。這樣很難在一個行業持續專注幾十年。
拜金主義、短期主義價值觀主導的企業極難成為隱形冠軍，但隱形冠軍往往是細分市場里最賺錢的那一個。
我們經過幾十年奮斗，隱形冠軍企業卻很少，跟我們的社會價值觀和企業所處的環境有直接關系。
改革開放初期，大多數民營企業為了生存創業。什么賺錢干什么，打一槍換一個地方。賺了錢還想賺更多的錢。盲目擴張規模、盲目多元化，很難做到在一個細分市場專注幾十年做好一個產品。
而國有企業在計劃經濟時期，有固定的產品分工。進入市場經濟，為了生存、為了發展，也是什么賺錢干什么。與計劃經濟時期相比，這應該是進步。
但改革開放后，尤其是2000年以后，國有企業始終把追求企業規模放在第一位，這與考核指揮棒的導向有關。加之企業一把手定期輪崗，現實中也很難做到在一個細分市場專注幾十年。這些短期行為都是妨礙隱形冠軍企業成長的原因。
企業追求價值最大化無可厚非，關鍵是你的初衷是什么？到底什么樣的企業最賺錢？而且可以做到一直最賺錢？其實答案很明顯——隱形冠軍！隱形冠軍是細分市場NO.1。那么，它一定是細分市場最賺錢的企業之一，除非這個行業消失了。
05
德國人是“方腦袋”，中國人是“圓腦袋”
顯然，中國所擁有的隱形冠軍數量與工業制造大國的體量極不相稱。究其原因，除了國家間工業化持續年代長短不同，更重要的是價值觀不同，是具體做事的人和背后支撐他的文化不同。
有人說中國人跟德國人最大的區別，在于德國人是“方腦袋”，中國人是“圓腦袋”。
所謂德國人的“方腦袋”，按中國話就是“一根筋”——刻板、認死理。只要有規則、有標準，德國人一定認認真真、原原本本執行，絕不走樣。這與德國人的工匠精神一脈相承。
在德國的中國人說，有時候覺得德國人太古板、太教條、太不靈活、太沒有必要。細想想，德國人一根筋的“方腦袋”，正是德國產品質量精益求精的根本保障。產品質量不是靠企業里的幾個能人能保障的，得靠所有人的共同努力才行。
我在企業里當過工人，搞過質量檢驗，做過工藝員，對此深有體會。我們很多產品一旦大批量生產，產品質量的穩定性、一致性、可靠性就保證不了。為什么會這樣？其實就跟我們中國人的“圓腦袋”有關系。
中國人所謂的“圓腦袋”，就是太會變通、太靈活，總能找到突破規則的辦法。在每一個小環節上都突破那么一點點，集合在一起，往往就是個大事情。
德國社會崇尚工匠精神，幾乎人人都能一絲不茍完成自己的本職工作?！胺侥X袋”背后是德國人的文化，是骨子里的東西，融入了德國人的基因。這樣的自覺性不需要考核、不需要激勵、也不需要監督，是與生俱來的文化使然。
那么，除了文化因素，我們培育隱形冠軍還要面對哪些問題？如何才能突破這些阻礙和瓶頸呢？
首先是要保持專注。厘清企業“做大”與“做強”的邏輯關系，避免陷入盲目多元化陷阱。
最近海航、北大方正破產引起社會高度關注。海航成立最初的定位非常明確：主營航空。但前幾年我們看到的是，海航金融控股集團幾乎在購買全世界，全方位出擊，出手之大令人瞠目結舌，似乎全世界的銀行都是他們家開的。
北大方正最初定位是依托北大做科技成果轉化，尤其是王選院士發明的激光照排技術。遺憾的是北大方正沒有始終堅守這個主業?？赡苡X得光搞這些產品規模做不大，可惜了北大這么大的一塊牌子。于是全面開花，舍本求末，開始盲目投資、盲目求大就已經注定了北大方正的最終命運。機關算盡太聰明，反誤了卿卿性命。
一說做大，中國企業往往很容易就選擇多元化，似乎只有多元化才能顯示自己的企業足夠強、足夠大?？杉毞质袌鐾ǔ砸幠Ｒ簿湍敲创螅瑢τ谧非笠幠I績的企業來說就不過癮了。
怎么辦呢？哪個行業規?？偭看缶瓦M入哪個行業，比如汽車整車、房地產行業。以為這樣做可以很快賺錢，迅速做大規模，實現高速發展。殊不知隔行如隔山，一旦踏進去，萬劫不復的例子不勝枚舉。海航、方正、樂視都是血淋淋的教訓。
而德國隱形冠軍絕不會盲目做大，也不會輕易搞多元化。他們通常的邏輯是先做強，再做大。先把一個產品做到足夠的好、足夠的強，再去做另一個相關產品。
日本索尼、松下創業早期就是家電產品的隱形冠軍，后來在相關領域不斷拓展，又成了其他家電產品的隱形冠軍，公司規模逐漸擴大。下面子公司、孫公司有不少都是隱形冠軍，產品可以做到東方不亮西方亮。這種多個隱形冠軍的集合，才是企業做強、做大的根本之道。
其次，要實現科研與技術的正向研究和突破。
我們與世界的差距，本質是科學技術的差距。40 年前剛剛打開國門，我們與國外先進企業的差距，幾乎一個天上，一個地上。通過模仿先進技術，引進先進技術，快速縮短了差距。整車、整機（主機）在某些領域我們有企業已經躋身世界先進行列。常有國人引以為豪，以為照這樣發展，用不了多少年，我們就可以雄踞世界了。但事實上，我們發現再往前走，每一步都十分艱難，為什么？
舉一個爬山的例子。40年前我們在山腳下，發達國家企業在山頂上，所以他們愿意幫助我們。用市場換技術，我們迅速趕上來了，這是我們的后發優勢。
有人認為我們僅用了短短幾十年時間，走過了發達國家上百年的歷程，是靠中國人的勤奮和聰明。這話對一半。
最根本的原因是我們在山腳下的時候，人家給了我們爬山的梯子。人家把先進科學技術以各種方式給了我們，我們省略了研制過程，知其然并不知其所以然，我們吃的是現成飯?？墒钱斘覀兘咏巾?，與他們形成近乎競爭關系時，攻占山頂的梯子他們就不會給了。而這登山的最后差距就是隱形冠軍。
這些年我們的工業設計和技術突破主要是逆向創新，正向創新少之又少。一旦技術來源被切斷，我們的環境只會變得越來越難。俗話說行百里半九十，最后這十里實際上相當于還在半山腰上。誰在山頂？達到百里者，隱形冠軍也！
此外，還要解決好首臺、首套試用的難題。我們在攻克研發替代進口產品時，長期以來遇到一個障礙，就是首臺、首套誰來驗證？誰來試用？國內客戶有100個理由不愿意做國內首臺、首套試驗品。生產廠家愿意承擔全部經濟損失也沒有人愿意干。關鍵是誰承擔責任？責任涉及烏紗帽，涉及利益。如果跟我半毛錢關系都沒有，我干嘛要承擔這么大的風險？使用進口的隱形冠軍產品，還有出國培訓的機會，萬一出了問題，世界上最好的產品都不行，我有什么辦法？
目前解決這個老大難問題的辦法是設立國家專項，將研發生產機構與用戶捆綁在一起，用行政命令+政府資金引導，你愿意用也得用，不愿意用也得用。也意味著萬一出了問題不用你承擔全部責任。從項目實施來看效果不錯。終于在現有體制下找到了可以解決問題的辦法。可是，沒有列入國家專項的產品怎么辦？
德國隱形冠軍一樣會遇到這個問題。他們是怎么解決的？當主機廠根據客戶需求研發創新產品時，他們會按照總體設計要求，請長期合作的零部件隱形冠軍企業同步研發，并提出成本預算。自然不存在研發出來誰試用的問題。當然，也可能主機廠同時對兩家配套廠提出試制要求。
我們引進的國際先進技術產品，往往已經有關鍵零部件配套企業。國內主機廠繼續進口國外關鍵零部件順理成章，要想替代難上加難。一定程度上可以說，這也是后發劣勢。
06
放棄“拜金主義”，天下沒有免費的捷徑
從2018年起，工信部每年都會公布單打冠軍名單，中外管理也連續三年在評選“中國造隱形冠軍”。政府的方向性引導和鼓勵，對中國隱形冠軍的成長是個利好消息。目前評選出來的這些隱形冠軍已經顯現出一些共同的特點：
1. 拜技主義是創業的出發點。創業者的初心是出于對某種產品、某項技術的喜好熱愛。
2. 國有企業能堅守原來生產的產品不動搖。
3. 專注細分市場產品十年、二十年，堅持長期主義。
4. 民營家族企業為主。
5. 堅持長期研發投入。
6. 不斷學習借鑒國際先進技術。
——我們隱形冠軍企業的文化價值觀特點已經與德日相似了。
接下來，講兩個我自己調研的中國隱形冠軍案例。
案例一：上市公司晨光生物，植物萃取行業隱形冠軍
20年前，晨光生物是一個“四無企業”：無學歷（統統是中專畢業）；無技術（都是普通工人）；無資金（自己工資夠吃夠喝就不錯了）；無背景（他爹不是李剛）。經過二十年奮斗，他們在植物萃取行業有三個單品成為世界NO.1，而競爭對手是美國、以色列等業界知名的國際公司。
他們是怎么做到的呢？
晨光公司有一個優秀的創始人盧慶國，二十年前一個偶然機會進入了植物萃取行業，他以敏銳的眼光察覺到這是一個高利潤且有巨大市場的行業。盡管他們對此幾乎一無所知。我們國家這個行業也處于非常低的水平階段，連印度都不如。
盧慶國是一個技術迷，他喜歡動腦筋，喜歡琢磨，不斷給自己、給同伴們提出新的點子、新的要求。他們自己設計制造設備，自己生產母雞下蛋。每天進步一點點，從手工生產到半機械化、機械化、自動化，目前單條生產線產能已是世界第一。二十年發展過程中，有無數誘惑，盧慶國心無旁騖始終專注植物萃取行業。他們獲得兩項國家科技進步二等獎，突破了美國、以色列的技術壁壘。拜技主義發展路線引領他們攀登產品技術高峰——這是老一代民營企業家的故事。
案例二：深圳星漢激光
星漢激光創辦人周少豐畢業于華中科技大學激光專業。畢業后直接進入一家國外的激光公司。從工人做起，用了十多年時間幾乎干遍了所有的崗位，極其用心。他是一個典型的技術控。前幾年，他創業做半導體激光器，這屬于高科技關鍵元器件。目前，他們在國內技術領先，可以替代進口，產品達到國際同行業隱形冠軍水平，滿足許多行業的需要。解決了卡脖子技術——這是年輕一代民營企業家的故事。
這兩個案例是中國隱形冠軍的代表，它們有個共同特點——就是是拜技主義、長期主義。這兩個企業對技術創新的追求和對人才的態度高度一致，企業有尊重人才和技術的氛圍。剖析它們的成長歷程，可以發現它們都是靠自己的核心技術走向世界，是技術創新幫助他們突破桎梏，站到世界舞臺的。
可見，拜技主義、長期主義是世界隱形冠軍成長的共同規律。要想成為隱形冠軍，天下沒有免費的午餐，更沒有捷徑可走。
同樣，要解決中國制造大而不強之痛，就必須要培育我們自己的制造業隱形冠軍集群。提倡拜技主義、長期主義。讓科學研究精神和技術創新深入到中國人的社會生活中，為隱形冠軍成長提供文化和機制的土壤。
客觀講，世界對中國的依賴是柔性的，中國對世界的依賴是剛性的。中國高端制造業對關鍵零部件、關鍵元器件、關鍵原材料的需求，三分之二要依賴國際隱形冠軍企業提供，這是剛性的。說關鍵零部件、關鍵元器件、關鍵原材料是中國制造業的錨，一點不為過。
我們認清了隱形冠軍煉成的規律，才能使有志于成為隱形冠軍的企業家少走彎路，讓更多的中國隱形冠軍成長，解國家之痛，產業之痛。
